Il Lean thinking è un modo di pensare, non significa solo “di meno”, ma “più efficiente”. Focalizza le risorse disponibili sulle attività più efficaci a scapito di quelle a minor valore. Pensiamo a questo concetto sul processo BBS: chiediamoci quali sono i comportamenti più importanti in termini di prevenzione? Quali sono le attività organizzative, di comunicazione di formazione più efficaci per lo scopo finale?

Troppo spesso le attività si fanno perché vanno fatte e qualche volta si perde di vista lo scopo finale.

La Lean ci insegna una maggiore attenzione al cliente.

Ma chi è il cliente in un processo di sicurezza e salute sul lavoro? Il lavoratore.

Quindi è necessario capire meglio e soddisfare i bisogni del “cliente-lavoratore” piuttosto che installare processi dall’alto con command & control. Il lavoratore non è il problema, ma il cliente del processo. 

Se vogliamo che il “cliente” scelga i comportamenti sicuri dobbiamo fare in modo da agevolare tale scelta, rimuovendo gli ostacoli, non cercando di forzare il comportamento sicuro. I comportamenti imposti durano poco e se manca il controllo scompaiono. Quelli volontari durano nel tempo e non necessitano di controllo.

Spesso la sicurezza, essendo un obbligo, viene vista come un compito e una compliance. Questo oscura la possibilità di vedere la sicurezza come un aspetto ove arrivare all’eccellenza, un obiettivo da sviluppare. Quindi spesso l’obiettivo è essere in compliance, non eccellere. Questo è una grave perdita di opportunità e di possibili performance. 

Focus sul valore

Cioè quello che vuole il cliente. 

Le organizzazioni spesso si focalizzano su ciò che vogliono, ignorando bisogni e desideri del lavoratore. Questo ha senso se vedi il lavoratore come un problema. Ma se vedi il lavoratore come un cliente si aprono nuove prospettive. Molti dei comportamenti, anche di sicurezza, sono volontari e vengono scelti dai lavoratori. 

Efficienza eliminando gli sprechi

Nella sicurezza tradizionale abbiamo molte attività che fanno perdere tempo senza aggiungere valore: training ripetitivi, investigazione post incidente su stupidaggini. Nel processo B-BS alle volte abbiamo troppa info-formazione, troppe osservazioni di troppi comportamenti, troppa analisi dati. Il processo richiede queste attività, ma possono essere dosate al minimo di quello che serve realmente e nel momento in cui serve.

Quali sono gli interventi necessari per rendere Lean il processo BBS? 

Qui forniamo solo alcune indicazioni di massima tenendo conto che ogni processo B-BS va “cucito” sul sito produttivo, sulla cultura del posto.

1.  È necessario ridurre al minimo strettamente necessario la formazione necessaria per i vari soggetti coinvolti, e fare la formazione in modo mirato a quello che serve e nel momento in cui serve (Just in Time).
2. È inutile informare il personale sul processo mesi prima che inizino le osservazioni con consulenti esterni, meglio progettare e implementare il processo B-BS. Durante la formazione (con consulenti esterni) si formano risorse interne, tutto il personale sarà informato solo un po’ prima che inizino le osservazioni sul campo e utilizzando le risorse interne già formate. Nel tempo, man mano che, a causa turnover, si dovrà informare nuovo personale, si potranno usare risorse interne con notevole risparmio economico e minori complicazioni gestionali.
3. Anche la formazione dei Safety Leader andrà fatta “Just in Time”: ovvero il modulo formativo sulla gestione dei dati del processo sarà fatta solo nel momento in cui vi saranno dati disponibili, e cioè circa un paio di mesi dopo l’inizio delle osservazioni.
4. Team snelli: tenere solo le persone che servono. Nessuna in più. Meglio avere un facilitatore competente che aiuta gli altri.
5. Checklist snelle. Qualche volta le checklist realizzate, tendono ad allargarsi e diventare quasi checklist di compliance. Spesso superano i 25 comportamenti in una sola scheda, rendendo complesso e stressante il processo di osservazione. Non è lo standard BBS a richiedere questo. Meglio un processo focalizzato su pochi (5-7) comportamenti critici (cioè quelli importanti!), che possono cambiare nel tempo (processo dinamico), magari con più checklist. Anche il processo di inserimento in database (di solito la parte più pesante del processo) si riduce. Se possibile utilizzare tecniche di inserimento da Smartphone/Tablet.
6. Osservazioni finalizzate al miglioramento continuo. Non è utile misurare continuamente la frequenza di comportamenti che hanno una frequenza di comportamento sicuro vicina al 100%. Conviene focalizzarsi, osservare e analizzare il perché avvengono i pochi comportamenti a rischio, individuare le cause e attuare piani di azione di miglioramento.
7. Si possono utilizzare diverse strategie di osservazione (osservazioni scelte dall’osservatore, comandate dal Safety Leader, osservazioni multiple in gran numero in una determinata area/reparto/comportamento, o senza feedback finalizzate ad aumentare i dati del database senza perdere troppo tempo).
8. Focus dal numero di osservazioni alla riduzione dei pericoli per il tramite delle osservazioni.
9. Focus sull’ eliminazione delle barriere che determinano comportamenti a rischio.
10. Non eccedere ossessivamente con il numero di osservatori. Magari scegliere quelli con più elevata preparazione.
11. Sinergia con altri processi. Se l’organizzazione ha già un processo Lean con team costituiti e già formati il processo B-BS così concepito si può integrare facilmente, sfruttando gli stessi team oppure allargandoli.